原则一：品德原则。品德是对人的最终定位，没有好的品德，能力再强也算不上人才。企业领导者应建立合适的品德标准。即除了与领导者的价值取向相融合外，还要合适企业及社会的价值观、人生观和世界观。
原则二：能力主义的原则。避免用人唯亲，要用人唯才。实行公开招聘制度，排除学缘、血缘、地缘的关系，摆脱论资排辈的弊端。
原则三：辩证的唯物主义用人原则。避免唯学历的形式主义，能力重于学历。学历只是代表过去，能力则是代表现在和将来。
原则四：用人之长的原则。避免过于关注人才的短处，注重发挥人才的长处。人无完人，物无尽美。从长处用人，人人皆成功，从短处用人，人人皆失败。
原则五：量才适用的原则，避免过度强调全才。企业领导者使用人才一定要做到用当其时，用在最好的时机；用当其位，放在最好的位置上；用当其长，发挥最大的优势，各显其能。
原则六：容才的原则。容人是一种重要的用人方法和艺术，是衡量企业领导者用人能力强弱与成熟与否的重要标志。包括不计前嫌、允许出错、不妒贤才等等。

弊端一：任人唯亲，裙带关系普遍。一些错综复杂、近亲繁殖的人际关系，使得其他员工诚惶诚恐，唯怕一不小心踩了地雷。 
弊端二：该赏不赏，该罚不罚。一是提拔、晋升无章；二是责权不清，考核、赏罚无章。企业的年度业绩考核往往流于形式，各岗位没有明确的量化绩效考核指标，员工没有岗位绩效表现纪录，考核评价多数是依赖主观感觉。 
弊端三：妒忌、打击人才。这些企业的领导者往往是自己不善于学习新知识，又习惯于以经验、权威处理解决问题，喜欢重用惟命是从的“听话”员工。而将有知识、有主见，能提出观点的员工打入冷宫。 
弊端四：学刘备临终托孤。要求自己提拔过的人当“辅政大臣”，将一些能力、业绩平平的亲属亲信提拔重用，挫伤了其他员工的工作积极性。 
弊端五：拉帮结派，不利于合理使用人才。

企业要长远发展，关键是如何发现人才、培养人才和用好人才，使人尽其才，使人才在合适的位置发挥最大的效用。 
自觉避免用人弊端，摒弃传统的“等伯乐相马”观念。改为赛马或毛遂自荐，让千里马自己跑出来，企业通过制定具体的和可操性的岗位竞争上岗制度，建立双向沟通渠道。 
建立健全绩效管理制度。大多数的企业过去对员工的业绩评价往往以定性为主，难以客观地评价员工工作的差别。 
绩效管理是一个持续的交流过程，在协议中要对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工融入到绩效管理系统中来，明确员工工作目标和范围；使员工认识工作对公司实现目标的影响程度；以明确标准说明工作绩效如何衡量；帮助员工明确影响绩效的障碍并提出提前排除的办法。 
企业与员工共建“心理契约”。“心理契约”由美国著名管理心理学家施思（e．h．schein）教授提出，即企业必须能清楚每个员工的发展期望，并尽量想办法满足之；员工也为企业做出全力奉献，因为他们相信企业能提供实现他们期望的平台。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”。